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zw1196650986 49 天前
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ahsjs 49 天前
如果只是抄竞品的话,那不需要产品,竞品就是原型图
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easyii 49 天前
直接抄对方的 都不用思考
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yxhzhang185 49 天前 3
哎,业务部门的传声筒。
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oV0dfQl4Nf8HA0y4 49 天前
给多少钱,干多少事的前提下,来讨论这个问题。
还要看你们公司产品工作范围。我们公司老板都要求产品开始做市场活动了。产品不是一个简简单单臭画原型的。其实产品也想自己就专注做好自己产品工作,但是不允许啊。 |
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yangzzz 49 天前
只会照抄,或者去业务端找几个自己觉得很牛逼的痛点
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SantuZ 49 天前 1
“我感觉这个功能得做”
“感觉你这个做的不行” |
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yufeng0681 49 天前 1
@ahsjs #2 竞品就是高保真,就是验收标准
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ReZer0 49 天前
我司的产品经理(也可以叫负责人),相当于业务侧和信息部的中间人,整理业务侧需求,统筹安排周期,然后将任务布置下来的人。 估计是之前没有这种职位,导致业务侧有啥问题就直接找对应人,导致对应人手里头 N 个项目,几个都在加急,弄得手忙脚乱,于是就弄了这样一个人帮忙做需求整理,然后统筹布置。至少让内部有条不紊一点。
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FANGYK 49 天前 1
传话筒
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steve009 49 天前
建议转产品试试看 或者 跟产品同事交流下
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leejinhong 49 天前
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pioflight 49 天前
结论:作为初创团队,我们的产品压力很大。。
目前团队因为都是初创,倡导全员营销(就是只有一个转职做新媒体运营的同事,带着大家每周花时间做),每一个产品只有一个产品同事负责,所以这个产品同事需要对产品不能说有九分,得有十一分了解,还需要定期输出宣传辅助的文案(因为不是所有人都很了解每一个模块要如何宣传) 同时我们没有客服,所以产品负责人(一般是技术统管产品)以及产品同事需要兼职客服,了解客户的需求,或者 BUG 及时汇总反馈 以上是对外 对内,产品要对行业以及产品、竞品很了解,要求每个周期(我们是一个双月做一个 OKR ),对竞品要有所调研,竞品的动作要分析,以及新需求的对标 因为是初创,所以对内: 产品还要对需求原型进行输出,包括详细的功能说明,UI 的输出,以及和技术讨论需求的实现难度,当然这些应该算是产品本职的工作,只是多了 UI 以及需求分析、调研等 这样就完了吗?并不是,还有产品的用户数据分析,例如模块的使用率,事件数分析,热力图等 补充一点就是,我们要求技术也是半个产品,也就是对于技术,上面的内容都要或多或少会点,真的做到了人人都是产品经理。。 好处是,大家对产品都很了解,产品的底层逻辑,如何赚钱,如何推广宣传,在我们团队内是 0 信息差,也就是说每个人只要呆的够久,了解的够多,出去之后这一套可以直接站在比较高的角度都可以说清楚,不是螺丝钉的样子 坏处是,真的累 这导致我们的产品很不好招,因为大牛看不上,经验不足的又承担不起这么多工作内容 所以现在的团队基本就很稳定,毕竟团队确实没有解散的风险,就是累点,但是大环境这样,也算一个避风港吧 |
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flashBee233 49 天前
@pioflight #13 你们能做到 0 信息差是真滴厉害,我们这信息差大着呢,别说产品和研发了就是产品和产品之间也存在信息差
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yyqxjwxy OP @pioflight 讲道理技术也是半个产品就太扯了,除非工作不饱和,不然要产品经理干嘛的,而且技术再了解产品得去用代码实现,产品还是先把自己的原型输出好吧,原型做好了,自然技术就做好了,我司就是这个情况也是一个产品,原型有时候缺斤少两的,技术实现了,老板发现少东西
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estk 49 天前 via iPhone
小公司的话,人人都是产品经理
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ZeroYip 49 天前
原型图只是表现你对单一产品业务逻辑整合( 或市场发展 )的能力体现,不同公司制度下会有不同要求,高保真是锦上添花,切以为重要的是将「人物」-「场景」-「时间」-「成本」以某种形式表达清晰,既能让老板 / 领导 / 客户等非专业人士看懂,又能让技术实施人员了解业务和功能( 或功能模块 )间的联系和关系
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jasonchen168 49 天前
传话筒
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echen 49 天前 1
领导要的不能变,业务要的可以沟通
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timeance 49 天前
上到和行业龙头谈笑风生,在展会上讲行业趋势
下到工厂和 NPI 打螺丝,和研发及测试搞项目,拉着采购和供应商对线,跟着业务去拜访客户... 我都不知道除了收钱还有什么事情是可以不需要产品的 |
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buchikoma 49 天前
@yyqxjwxy 现在在很多公司都在推行需求前置和测试左移,一个让研发提前了解需求自己做设计开发,一个是让研发自测自己保证产品质量,这下 pm 和 qa 都不需要了
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daodao 49 天前
认真说,对于稍微有责任心和成熟点的产品经理,注意我说的是成熟和责任心,而不是优秀的、富有创造力的。产品经理在一般公司他的角色基本上就是一个传话筒,夹在程序员 设计师 领导 中间的,里外都不是人,平衡各方角色情绪。把领导一句话的需求包装出一个产品功能或者策略,不仅要写需求,可能还需要平衡下多方实现难度,还要回收数据,还有分析出所以然,最后写 PPT 给领导汇报工作的苦役。我是产品经理,曾经也是程序员,很累。显然大家都是牛马,程序员是体力上的消耗,产品经理是体力+精神上的双重内耗。
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pioflight 49 天前
@yyqxjwxy 没办法 就是这样的,不是说技术要去兼职产品相关的工作,而是要能理解产品在做什么,甚至一些小的需求,在开发没有排满的情况下,中高级技术也要能自己出
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sunfly 49 天前
各有各的累,谁也别难为谁
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montaro2017 49 天前
需求文档没有,产品原型一团糟,需求说不明白,对话理解不了
总提些不合逻辑的奇葩需求,受够了 |
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bk201 49 天前
向上反馈的吧。给你看看竞品图就不错了,应该对 boss 会写一些 ppt 。这年头,用心做产品的不多,向上管理求高绩效的产品占大多数。
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tt67wq 49 天前
定会议室
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huang40614676 49 天前
产品经理确实不是人当的,真的是纯牛马
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tianzi123 49 天前
我们项目组 产品 技术方面别的不会,sql 和找 bug 倒是贼 6 了
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wildmaker 49 天前
羡慕楼上,我都找不到产品工作了,求捞
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hahahalololo 49 天前
@daodao 我们公司,it 归产品管,不用里外都不是人,他是老大,it 都得听他的
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tsuijinglei 46 天前 1
利益相关:产品
先角色,再分板块,再分阶段吧 角色可以分为大产品,小产品,板块可以大致分为 ToB 和 ToC ,阶段可以大致分为成事儿前,成事儿时,成事儿后 ToB 成事儿前:除了研发不做,其他的都做,包括但不限于调研市场、了解业务、商业谈判、售前方案、合规风控、成本规划。 ToB 成事儿时:研发、沟通,先把客户的业务 1:1 还原,交付项目,再想办法提效、抽象标准版,卖给下一个同类型客户。 ToB 成事儿后:大产品没事儿可做,小产品接新需求,在原有基础上加活儿。 ToC 成事儿前:会花大量的时间在市场调研、竞争格局调研上,每天头脑风暴不断地互相质疑,但最终得到一个终极目标 (产品定位),和一个分阶段执行的方案(Roadmap)。大产品下结论,小产品集思广益。 ToC 成事儿时:出需求,一开始很简单,追求最简单的方式达成业务目标,验证后再想办法做扎实,这个阶段很多需求都比较潦草,可能就是抄了个竞品,也可能是自己写了个简单的逻辑,是研发最需要猜的是时候。大产品 Social 拉资源,小产品写方案。 ToC 成事儿后:看数据,天天盯着日活月活留存付费,一方面通过数据驱动做功能,一方面通过产品定位完善业务拼图。大产品招人,小产品做事儿。 |