这是一个创建于 2115 天前的主题，其中的信息可能已经有所发展或是发生改变。
*声明：本文为原创文章，如需转载，请注明来源并保留原文链接xjchenhao，谢谢！ *
题图：平衡计分卡创始人——罗伯特·卡普兰
塑造愿景 | 每个人都该想的事
- 战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。
- 战略，一定要体现为一个目标，一个方向。
- 很多时候，好战略就是体现在一个一个的“小目标”上。
- 有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。
战略架构 | 从麻将到 SWOT 分析
- SWOT 战略分析框架：S，优势； W，劣势； O，机会； T，威胁。
- 遇到大选择，从“三 C ”入手想问题：客户、竞争对手、自己。
- 考虑外部环境的同时，你一定要配合着同时考虑自己的本钱。
- 关于 SWOT 分析，你会发现这个专业工具很有价值，在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。
- SWOT 的局限性：很多时候优劣势是没有办法分清的。
- 战略就是要“扬长避短、顺势而为”。
外部分析 | 如何抓住技术趋势
- 研究判断外部宏观环境的基本套路，叫做 PESTEL 框架（ zhengzhi、经济、社会、技术、环境、法律），就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。
- Gartner 咨询公司的 Hype 曲线，可以有效帮你判断技术趋势。
- 对于不同规模、不同发展阶段的企业，了解环境的方式是有区别的。可以从一个具体的点，逐渐放大你的视野，先关注产品、客户、对手、行业，再去关注宏观上的机会，而宏观上的研究和关注也不是胡子眉毛一把抓的，而是要选择和自己有关的内容。大企业战略部的领导，可能就要关注更多宏观上的信息，从大的方面逐渐走向小的细节。
五力分析 | 威胁来自哪里
- 五力分析模型：威胁主要来自于五个方面：现有竞争对手的压力；替代品的压力；新进入者的压力；供应商的压力；来自于客户的压力。
- 下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货，上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商，这就是行业内的生态。
- 跨界会打破行业之间的界限，以前从来没有想过的什么企业，有一天会突然成为你的竞争对手。
战略集团 | 如何看清对手
- 竞争对手分析的第一步，就是要搞清谁是你的竞争对手。凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团（准确的翻译应该是“竞争对手群”），而属于一个战略集团的，都是竞争对手。
- 竞争对手很可能是跨界过来的。搞清你在哪个战略集团之中，搞清你的竞争对手是谁，非常重要。
- 确认竞争对手后
- 确认竞争对手最容易受到攻击的领域，然后，不断评估自己的战略性行动，积攒实力，逐渐从对竞争对手的劣势，到相对优势，再到绝对优势，最后取而代之。这叫“攻击策略”。
- 同时，还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己市场地位的举措，采取措施，积极防范。这叫“防御策略”。
- 应该责成专门人员去系统搜集竞争对手的信息，并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。
- 从公开资料上进行分析。比如，分析关于对手活动的文章，竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、zhengfu 文件等等，都会透露出一些有价值的信息；
- 必须要通过实地调查才能得到的信息，这就需要有针对性地索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取，甚至有时还需要动用市场调查公司等等。
- 召开战略研讨会分析竞争对手，例如：
- 我们的竞争对手，这一年来和我们自己相比，差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？
- 这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？
- 在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？
- 这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？
- 考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？
- 我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？
复盘 | 追问：管理的技术
- 这五讲的课，从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理，本质上是为了找到一种指导思想，可以保证一个团队，甚至是一个人，在一段时间里面的行动可以保持连贯，不同人的行动可以彼此协调。所以，取得愿景上的共识，非常重要。
- 愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以，在架构上我这两周的课，是基于所谓的“ SWOT 分析”的套路来进行设计。后面，我会讲到，尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”，但是，作为初学者的思考路径，我觉得 SWOT 分析，还是有价值的。所以，课程还是按照这种基本套路来安排。
- 等你以后有机会学到高级的战略管理课程时，你就会忘记 SWOT，忘记 PESTEL 框架，忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息，成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架，每天遇到不同的信息，你知道要把它放在不同的框架中，你就厉害了。
- 外部环境分析的结果，是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT 分析中的 O 和 T，就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境，从宏观到产业、从产业到竞争对手，一点一点聚焦。
- 复习：追问的技术
- https://m.igetget.com/subscribe/oq5y6ZqNB0ombaMg5GnOY32zjQOzgq7kUZUXkypR7DvdekWAK1VXJ9r8Elx4Lr2N?ts=1517933551334
资源能力 | 什么是你的本钱
- 资源，一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产，诸如厂房、设备等，包括人力资本；资源也包括各种无形资产，比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
- 与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。
- 在管理学上，能力往往被区分为个人能力和组织能力
- 个人能力包括：
- 与特定产品相关联的创新与专业技术能力；
- 统领企业的管理能力；
- 人际关系能力。
- 组织能力，与个人能力相对，是不随领导者和特定的个人变化，而与组织相关联的一种能力。它包括：
- 业务运作的能力；
- 技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。
- 个人能力包括：
- 企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
- 资源学派和能力学派，是现在所有研究企业问题和战略问题的人，都不能绕过的两大学术阵营。
核心能力 | 风浪后还能活下来
- 核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。
- 核心竞争力的三个标准：产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；产品充满差异性，别人完全模仿不了；帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。
组织能力 | 日本制造凭什么崛起
- “丰田生产方式”，简称 TPS，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。
- 丰田的经验：一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与改善生产，联手让作业效率不断提高。
- 资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织能力。
VRIO 模型 | 发现自己的本钱
- 这一讲的课，讲两个重要的知识点，一个叫“价值链”，一个叫“ VRIO 框架”。
- 这两个东西，都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
- 这两个概念，是我在清华教课，每年考试都必考的内容，而且是闭卷考试必考的内容。
- 闭卷考试的目的，是希望学生死记硬背，记住那些一辈子都不能忘的东西。
- 所以，我的考试考的东西不多，但都是看家的东西，有些东西一时不理解，没有关系，先记住，反正你有一辈子时间去理解。
- 价值链分析（见图 1 ）
- 价值链分析，是了解商业过程的一个基本工具，也是由此发现自己本钱的好工具。
- 所有的企业，包括大学，都要经过一个业务活动的过程，通过一个垂直的业务活动，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是“价值链”。
- 就拿大学举例子：
- 第一步是招生，招到最有培养前途的学生，就像企业购买生产所需要的物料。
- 接下来，是让学生上课，这是价值链创造的第二步。学生要上基础课、专业基础课、专业课，同时，还要让学生上一些他自己有兴趣的课，以及增加他的修养的课程。
- 价值链的第三个环节，就是培养学生做研究的能力，因为学习再多的知识，最后也是要应用在实践之中去。所以，要锻炼他们理论联系实际，解决具体问题的能力。
- 做研究，包括两条路径。
- 一种就是少数的学生，最后要读博士，去探索我们不知道的世界；
- 还有更多的学生，要去参与实习，逐渐进入到工作岗位。
- 做研究，包括两条路径。
- 价值链的下一步，是要把学生“卖出去”，帮助他们找到好的职业发展路径，帮助他们起步。
- 再往下一步，就是做好售后服务，通过有效的校友联络，让学生可以很快融入到社会这个大家庭，找到有利于他们进一步发展的职业圈子。
- 以上说的，就是大学这个业务的主要价值创造过程。与这个主要价值创造过程同步进行的，是大学的辅助流程，也是支持性活动。比如，大学要去找各种财务支持，创造好的办学条件；要招聘到好的老师，为老师的教学科研活动创造条件；要有效地为师生解决后顾之忧，建设好的后勤体系，等等。
- 总之，把价值链画出来，画清楚，画细致，是非常重要的第一步。
- 很多时候，把价值链一画出来，好多事情就清楚了。
- 哪些事情做得好，哪些事情做得不好，就一目了然了。
- VRIO 框架（见图 2 ）
- 不过，虽然光看“价值链”本身，我们就可以得到很多直观的看法，但我今天还是要给你提供一个分析架构，用来找到你的核心资源与核心能力。
- VRIO，V 是 Value，价值； R 是 Rarity，稀缺； I 是 inimitability，不可复制； O 是 Organization，组织。
- 在 VRIO 四个方面具有核心资源和能力，会给企业带来竞争优势。
- 总结
- 今天的课，我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节，要争取能够找出最核心的资源和能力。
- 同时，我们也介绍了核心能力与竞争优势的关系，只有在 VRIO 四个方面都能得到好答案的资源，才会为企业带来竞争优势。
复盘 | 再说 SWOT，一个“没用”的工具
- 复盘
- 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。
- 这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
- 我认为，所谓的“战略设计”，本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配，找到最有助于指导你行动的一套思想。
- 愿景是推动战略过程的力量。
- 伟大，但现实的愿景，是对战略的牵引。
- 愿景是自己对自己的期许。
- 不过，愿景要顺应潮流，顺应趋势。没有大趋势，人是没有成功可能的，更不要说取得大成功。
- 同时，愿景要符合自己的资源能力，要最有利于发挥出你的特点。
- 所以，有两句话非常重要：一句叫做 “ 顺势而为 ” ；一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
- 最后，我要提示你：战略是指导行动的，行动是要解决问题的。所以，制定战略，一定要针对具体的问题，做到问题拉动。
- 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。
- SWOT 方法
- SWOT 框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪 60 年代。当时，哈佛商学院的安迪（ Andrews ）和斯坦福的韩弗瑞（ Humphrey ）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（ O ）有几条、威胁（ T ）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（ S ）有几点、劣势（ W ）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。
- 第一种战略，就是 SO 战略，利用你的优势、抓住机会。
- 第二种战略，是 WO 战略，是弥补你的劣势，通过改善自己，来抓住机会。
- 第三种战略，是 ST 战略，就是发挥自己的优势，规避企业面临的威胁。
- 第四种战略，是 WT 战略，就是将你的劣势最小化，或者快速弥补劣势，来规避威胁。
- 坦率地说，我在二十年前最初为企业做顾问，思考战略问题的时候，就是使用这样的思考框架入手的，后来，也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候，曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学，一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中，去探索出一套标准做法，而这些做法背后，则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。
- 应用步骤
- 第一步先要进行外部环境分析，像上一周我们讨论过的，依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析，还要进行我们在上一模块所讲的客户分析，找到客户的价值主张，找到新客户没有被满足的需求。
- 第二步，就是把机会总结成几点，1、2、3、4 ；威胁也总结出几点，也是 1、2、3、4。
- 第三步，再对企业的内部资源能力进行分析，知道有什么资源，在价值链上，这些资源背后都蕴含着什么能力，什么是核心能力，等等。
- 然后，第四步，把内部分析的结果概括为优势是什么，劣势是什么，也总结为 1、2、3、4 这样几点。
- 这样，你就得到了一个 SWOT 矩阵，然后，根据这个矩阵，你就可以大致判断出自己该选择何种策略，是 SO 战略、WO 战略，还是 ST 战略、WT 战略。很多先前完全看不清的东西，通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。
- 通过一个工具，先前完全无法把握的东西，就有了思考的套路。即使是普通的管理者，借助于这个管理工具，也可以进行有逻辑的管理学思考，你可以由此上手。我再强调一遍，这就是管理学的价值。
- SWOT 框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪 60 年代。当时，哈佛商学院的安迪（ Andrews ）和斯坦福的韩弗瑞（ Humphrey ）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（ O ）有几条、威胁（ T ）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（ S ）有几点、劣势（ W ）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。
- https://m.igetget.com/subscribe/GlraVDJro9GqjKLRBYbvXed2zp7jBRD2H8UWV7w8WA4NM5m306Z1gxknO7EylZ7e?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1518022030402
差异化策略 | 马桶盖也可以不一样
- 差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。
- 为什么差异化可以成为一个策略：当你的产品在市场上是独一无二的，你在五力分析模型中的，来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力，都会小很多。
蓝海战略 | 四步帮你找到自己的蓝海创意
- 波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本领先战略，还有聚焦战略。
- 战略布局图：要画出客户的需求要素，前提是深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在，然后画出与众不同的“价值曲线”。
- 蓝海战略四步框架：
- 那些行业里面大家都提供的产品要素，有没有可能把它剔除掉呢？——剔除
- 哪些产品要素，行业里从来没有想过，但客户非常需要——创造
- 产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
- 哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加
成本领导者战略 | 不是“低成本”
- 成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。
- 必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。
聚焦策略 | 房地产还是朝阳产业么？
- 差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。
- 在当下中国人说的各种养老模式中，最现实的还是居家养老，顶多是社区养老。
- 聚焦老年群体，可能是房地产企业今后可施行的一条战略。
- 对于房地产企业，真正的财富，不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人。
复盘 | 为什么居家养老是蓝海产业
- 复盘
- 上五讲，我们主要讲波特的三种标准化策略：差异化，成本领导者和聚焦。
- 在我个人看来，这三种策略是可以在不同的时间、不同的环境，针对不同的客户群进行组合的。
- 波特自己就组合出了：聚焦特定市场或特定客户的差异化，或成本领导者的竞争策略。
- 我们也用了两讲时间讲了《蓝海战略》这本书，讲了价值曲线和四步动作框架。
- 有时间请你连续阅读一下有关的文稿，把这些东西整合起来。
- https://m.igetget.com/subscribe/32Yq7598dVbZ6Ng2rK4oGmjxJQJrmZG0IjUoNxQAYnMLOz3veyRXl0DWEBka1R76?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1518022109926
问题导向 | 如何得到一个好战略
- 好战略一定是问题导向的。
- 战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。
- 制定好战略的四个步骤：
- 察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势；
- 在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题；
- 找到解决关键问题的指导思想和原则，注意，一定是粗线条的；
- 解决组织内的障碍和瓶颈。
决断力 | 三点建议帮助你打造决断力
- 决断力，是一种非常重要的战略能力。
- 它是一种预见和补救的能力，
- 是一种比较和取舍的能力，
- 也是一种处理不确定性的能力。
- 赫伯特•西蒙：人的行为是“过程理性”的，人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。
- 富兰克·奈特：企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。
公司战略 | 你要不要多元化发展
- 企业要选择多元化战略！三个理由：
- 抓住机会；
- 分散风险；
- 协同效应。
- 如果纵向链条出现断裂，将对企业经营造成很大的影响，在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。
- 多元化发展很多时候是从财务角度出发的。
- BCG 矩阵可以帮助你关键时刻理清思路，分清轻重缓急。
- BCG 矩阵的横轴，是市场的成长性；纵轴是市场份额。
- 市场份额高，市场成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低，市场成长潜力大的，就是你的“问号”业务。市场份额高，但市场成长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低，市场成长潜力也小的，就是“瘦狗”业务。
- 明星业务，要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。
- 是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路，分清轻重缓急的分析工具
核心扩张 | 追求盈利性成长
- 真正给企业发展带来帮助的，是“盈利性成长”。
- 企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。
- 否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。
- 要获得盈利性成长，你自己发展的每一步，都要有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展了自己新的核心业务和核心能力。
- 企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近，还是远。
- 要经常性地问自己这样三个问题：
- 你现在做的事情，和你的核心业务是不是相关？是不是有你的核心能力作支撑？
- 你现在做的事情，是不是在形成你的“新”的核心能力，什么才是这种核心能力形成的标志？
- 你现在做的事，与你的看家本事是个什么关系，当你把努力都放在扩张上，你的核心能力，是不是在消融？你会不会回不去你的老巢？
- 用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，是获得盈利性成长的一个途径。
- 有两点非常重要
- 对于事情的专精
- 对于环境的掌控
- 有两点非常重要
模块复盘 | 战略其实并不远
- 这一讲，我们对整个战略模块做一个总复盘，帮你把一些问题串联起来。请你一定要认真思考我为你梳理的逻辑框架图（下图），思考一下那些概念之间的逻辑关系。坦率地说，这张逻辑框图，是我自己多年研究管理问题、研究战略问题的心得整理，希望给你提供一个有参考价值的心法。
- 内容很重要，建议点击下面链接完整地读一遍。
- https://m.igetget.com/subscribe/VgKJzvVmkKLaxqA4g9j35Y7bOwgoLkxgFVUV1Ewdr01NnoByDE8WZlM6eX2GR3el?ts=1515920910826&buyStatus=0
以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”，订阅专栏了解更多。
.
每周三和周日定期更新，欢迎关注我微信公众号
目前尚无回复
Select Language